面对新局面、新挑战，名酒总经销亟需实施八大战略变革——黑格方法论引领。
历经三年客观环境变迁，中国经济逐步适应。随着国家政策调整，全面放开在即，实体经济将面临一段休养生息、调整恢复的时期。白酒行业虽整体影响有限，年度销售额保持稳定，但无论是企业还是商家，都开始深思未来发展方向。特别是白酒销售的大商、超商，在经历波折后，将重新审视自身、公司及生意。
在这段时期，涌现出一群独特的白酒经销商，他们是名酒的总经销商与品牌运营商。这些名酒总经销品牌通常负责运营名酒的一个“副”品牌，独立在全国市场运作，支持相对有限，全国市场的运营全权由总经销商负责。当年，这类商家凭借名酒主品牌的影响力，在全国市场收获了丰厚的收益。然而，随着行业变革、企业政策调整和经济波动，此类商家面临诸多挑战。
展望未来，名酒总经销品牌运营商的发展路径究竟在何方？又该如何革新思维模式？黑格咨询深入行业分析，并与众多国内名酒总经销运营商展开交流，提炼出他们未来运营发展中需关注的八大思路调整方向。
白酒经销商与名酒总经销面临生存环境的四大变革。
疫情阴霾未散，国家虽已推出全面解禁政策，但恢复至疫情前水平仍需时日。恢复的具体时间尚不明朗，白酒经销商面临近两年经营困境。
白酒行业两极分化态势愈发严峻，中小酒企发展步履维艰，产区化趋势渐成行业新航向。经销商在选品、经营（含现有产品的调整）时，须充分考虑国家政策及产区（协会、政府）的扶持，未来合作共赢将成主流。单打独斗对商家而言，挑战重重。
展望未来数年，白酒经销商普遍将秉持“谨慎”原则运营企业，决不因大企业业绩压力而屈服于强压。生存至上，发展次之，这已成为众多老板们的核心决策。无论规模大小，保住企业生存是首要任务。观察当前消费趋势，短期内“高频次”消费现象难以出现，即便政策放宽，也需至少3至6个月的过渡期。
渠道竞争将迎来一段短暂的平静期，白酒企业亦将深思存亡之道，在渠道投入上必将审慎决策、适度缩减乃至暂停。据黑格咨询分析，当前部分酒企受新冠疫情影响，员工无法正常上班，基础工作陷入停滞。鉴于此，白酒经销商应审时度势，合理控制开支与投入，避免短期内盲目加大投资。
面对新形势挑战，名酒总运营商实施八大战略策略调整，以适应市场变革。
基于当前基本状况及对未来行业趋势的深入剖析，黑格咨询精心梳理出八大关键战略调整方案，以助名酒总经销运营商成功应对挑战，顺利渡过难关。
调整一：构建品牌资产，实现从“品牌价值稀释”向“品牌资产建立”的过渡。
当前，白酒市场品牌影响力日益凸显，昔日仅需酒质优良、价格适中即可，今则风向已变。显而易见，中国消费者在选购商品时，对品牌的青睐度不断提升，追求优质、名优、品牌酒已成为新潮流。黑格咨询指出，名酒总经销运营商需依托名酒品牌优势，逐步打造自身品牌价值圈，构建品牌资产，实现从稀释厂家品牌到商家品牌资产的转变。商家需从根本出发，调整经营理念，单纯贸易与买卖模式未来将面临发展瓶颈。
调整二：实现由“流通商”至“品牌商”的业务体系变革，
名酒总经销运营商在产品推广过程中，普遍采用广泛撒网策略以拓展市场，以大型流通渠道为主，辅以其他渠道。在追求快速盈利的道路上，他们已养成习惯，难以深入思考当前白酒消费场景和消费形态的实质性变化。
黑格咨询指出，传统流通商模式虽未即刻步入下行，但转型势在必行，面临重重挑战。需由流通商向品牌商业务体系转变。在产品开发、运营、定位、团队构建、市场策略、消费者培育及品牌宣传等多方面，重点打造多品牌经营的名酒，摒弃单一厂家—商家—市场模式，防范潜在风险，未雨绸缪，对运营大有裨益。
调整三：由“泛区域拓展”策略转向“区域深耕”发展路径，实现模式变革。
在环境未变之际，白酒行业整体态势尚佳，然而，那些经营名酒总经销的运营商却始终不愿深入市场一线，脚踏实地。然而，随着商业环境的转变，白酒行业复苏之路漫长，与往昔相比，差距明显。即便市场全面开放或向有利方向发展，也难以迅速恢复到品牌引领消费的盛况。因此，精选区域、深耕市场，从泛区域拓展转向区域深耕，显得尤为迫切。在运作中积累经验，点状复制，并在全国布局多个深耕渠道，势在必行。
调整四：实现服务团队从“产品销售”向“文化推广”的华丽转身，力求打造独具特色的品牌形象。
名酒总经销品牌的运营商亟需实现从“草台班子”到“科班”的华丽转身。昔日，名酒经销商凭借“实力”在白酒界独领风骚，对团队服务及能力的要求并不苛刻。然而，行业变革与疫情冲击，未来对商家全面运营能力提出更高标准，尤其在服务水平上。名酒总经销需加强与下游客户的伙伴关系，全方位提升服务，扩大市场覆盖，有效促进终端促销，激发消费者购买热情，推动销售增长。实现精细化管理，提供“点对点”服务，与下游分销商紧密合作，共担风险、共享利润，提升客户忠诚度。
第五项调整：由追求“短期利益”转向实施“长期品牌战略”的转型策略。
紧跟行业潮流，紧握发展契机。脚踏实地深耕市场、稳固阵地，实则名酒总经销运营商长期秉持短期利益导向，以销售产品为核心、品牌建设为辅助，过往白酒市场对消费者教育重视不足。黑格咨询指出，面对行业变革，名酒总经销商应逐步实现从短期利益到长期品牌投资的转变，重视消费者培养，推广回厂体验、强化消费者品鉴及销售团队产品知识。积极探索品牌文化体验馆模式，精准培育核心消费群体，在厂家合作中，亦致力于打造自有品牌。
第六项调整：拓宽思维视野，推动业务向多元化路径稳健前行。
观察当前社会态势与白酒消费模式，名酒总经销运营商仅凭单一产品与渠道难以实现经济效益。黑格咨询提出，应采取产品与渠道双管齐下的策略。无论是浓香、清香还是酱香，均需全面布局，并构建多价位段的产品组合。依据公司战略目标，明确主线与辅线产品，主线产品实施聚焦策略，辅线产品则保持宽松，赋予合作伙伴更广阔的操作空间，并有效提升利润。
渠道拓展策略：首先，扩大现有渠道的覆盖面和渗透力，深化团购、酒店、流通领域的资源共享与信息流通，以目标消费群体为核心，确保多渠道间的有效沟通；其次，积极开拓新兴渠道，如电商、直播、连锁、电视购物等。众多商家致力于深耕自身优势渠道，同时勇于尝试新渠道，如不少酒商老板亲自直播带货，成效显著。
第七项调整：汇聚各方资源，优化销售渠道与网络布局策略。
全力调动商家所有可用资源，包括下游商家、团购、企业、团队及网络资源，灵活运用。在当前市场环境下，名酒经销商应善用或储备商业及金融资本，既可借助资本市场直接融资，也可通过参股方式。运用高效的融资策略，确保人力、财力、物力的充足储备与优化整合。
同时，名酒总经销品牌运营商需敞开渠道大门，携手具备互补优势的商业伙伴，共谋市场发展、共担经营风险，提升企业间的竞争实力。一方面，经销商需完善并巩固渠道布局；另一方面，力求对终端市场的掌控达到极致。
第八项调整：强化企业人才梯队培育工程
人才，乃企业之根本，是推动持续发展的强大引擎。黑格咨询始终强调，人力资源是经营实体的生命线。因此，名酒经销商亟需构建营销团队的专业培训体系，通过设立培训机制、聘请专业讲师、研发学习课件（或引入外部培训），助力团队在专业技能上实现飞跃。
同时，构建学习成长机制，增强组织向心力和人才队伍的稳固性。在行业景气度较高时，人才梯队建设常被传统经销商忽视。实则，需经销商转变销售导向的管理模式，转向重视员工价值创造，进而实现客户价值。价值观的革新至关重要，众多有远见的经销商已将员工纳入上游企业培训计划。
以上所述，正是黑格咨询所认为的，名酒经销商（包括传统商家在内）亟需变革与调整的八个关键领域。面对这场百年未遇的“国难时期”，商家需调整心态，将“危”转化为“机”。未来竞争的核心在于速度、效率，更在于心态。尽管每次调整看似市场下行，有人遭受损失，产品积压、资金回笼缓慢、销售团队动荡，但仍有经销商在危机中捕捉到了发展的新机遇。
经销商需更新心态，由过往与企业资源共享市场拓展，转向自主出击、积极求新。公司运营效率全面升级，经销商告别单打独斗，依赖个人资源与销售网络成长的阶段已成历史。如今，组织化市场运作成为趋势，全面掌控覆盖区域，精准捕捉市场动态信息至关重要。尤其在白酒行业低谷期，企业的前期投入、线上线下品牌互动等策略，已不再轻松自如。
故经销商应摒弃对企行动迟缓的依赖，积极盘活库存，加速调整产品线、精炼渠道布局、强化终端建设与培育人才团队。在竞争日益激烈、经营模式需持续优化的当下，唯有身段灵活、柔软者，方能实现盈利的持续增长，有效应对行业风险。
