旺季不盛、通路受阻、行业重组……区域品牌如何成功突破？谏策观酒，探寻破局之道。
中秋佳节“旺季之战”落幕，渠道商反馈集中体现在两点：一是百元以下盒装酒销量持续走低；二是今年中秋，名酒热销，导致渠道库存积压严重。
这一现象凸显了酒企与渠道商共同面临的挑战：一方面，经济下行导致大众消费群体消费量缩减；另一方面，新国标和消费升级促使产品结构及品质实现升级。面对此情势，区域酒企应如何实施战略调整与结构优化？
知行合一
在当前的行业整合阶段，对于众多区域酒企及渠道商来说，既是一次严峻的考验，亦是实现“上位”的绝佳机遇。
如何突破转型困境，首要任务是明确思想认知与坚定转型意志。
首先，“知”如同指引的灯塔，犹如指引方向的航标，照亮前行的道路。
其涵盖：自我审视、机遇剖析、战略制定。
深知：勇于正视自身所有挑战、提升未来抵御风险的能力、洞察行业发展趋势。
明了此理，旨在强化我们变革的意志与信念，避免盲目乐观，坚守不妥协的立场。
剖析：审视个人长处与短板；挖掘市场潜在突破契机；
深入剖析这些要素，旨在战略规划阶段实现更加清晰与科学的决策。在决策过程中，力求避免盲目与冲动。
战略规划：涵盖长期、中期与短期三大战略维度。
精心规划，旨在稳固航向、凝聚共识。我们不应局限于短期规划，更需着眼中、长期布局；长期规划可依据中短期成效与市场动态适时调整，而中短期规划则需坚定不移。
“行”乃关键所在，代表着成果，是达成最终目标的不可或缺的一步。
其包含：行为与动作
行为：遵循战略规划指导，结合市场态势与公司实际，精心编制年度及半年度业务行为规划。确保业务行为目标清晰、操作可行、连贯一致。
行动策略：依据业务行为规范，确立战术动作，细化动作步骤；协调各部门，如销售、销管、市场及生产财务等，协同作业，各尽其责；团队协作上，确保思想一致、目标清晰，对销售管理进行指导与动作执行跟踪。
终至“合一”：以知导行，以行证成。
在高度同质化、激烈内卷的白酒市场，寄望于一蹴而就、一夜爆红的愿景，已渐行渐远，基本沦为泡影。
在当前的市场环境中，对决策者而言，考验的是其能否精准把握发展方向；对执行者而言，则是能否扎实构建市场基础。
成功之门能否被敲开，关键在于决策者与执行者需在思想与行动上达成共识，齐心协力，朝着共同目标不懈奋斗。
品质升级
在维系企业生命线的区域品牌中，普遍面临的核心问题集中在产品与组织两大方面。
在产品领域，普遍存在的问题究竟是什么？答案不言而喻，那就是品质之关。
究竟为何强调品质而非其他？品质塑造价格，价格定义价值，然而价值的缺失，正是众多企业共同面临的挑战。
究竟是什么因素共同导致了这一结果的形成呢？
一、产品过度研发现象：企业为迎合经营需求，却因竞争力不足，缺乏稳固的存量与核心产品支撑。故而，众多企业倾向于持续研发新品，以期提升招商机遇与销售业绩。
二、产品包装之过度：为迎合招商与铺货需求，企业普遍采取加码包装投入的捷径，以此吸引经销商目光。此外，企业以极低价格（裸价或高额返利）向经销商供货，受成本所限，即便有心提升品质，亦难以成行。
三、研发投入不足或近乎空白：随着市场竞争环境持续演变，此类企业生存空间日益逼仄，长期陷入“非良性”运营困境。加之企业风险意识薄弱、抗风险能力有限、现金流紧张等问题，无力或不愿将有限资源投入研发，导致恶性循环，现金流逐渐枯竭。
营销转型
众多区域型企业仍沿用最古老的市场营销手段，要么专注于产品开发，要么正走在产品开发的征途上；要么投身招商，要么正走在招商的道路上；要么忙于渠道压仓，要么正行进在渠道压仓的途中。
这套传统的营销模式，曾滋养了众多地方企业，亦催生了众多渴望“一夜暴富”的渠道商。
然而，无论是餐盘的摆放，抑或是后备箱的设计，实则均已凸显了该模式的诸多弊端。期盼有所突破，个人认为：
一、以目标消费者为原点：
历经三年疫情洗礼，众多地方品牌逐渐意识到消费者的重要性。然而，在消费者经营方面，多数品牌仍处于模仿、无效再模仿的循环中。无论是名酒、省酒还是市酒，其消费者培育均建立在品牌效应初步形成、核心单品突出、渠道资源丰富、组织保障有力之上。这些要素，正是弱势品牌所缺乏或不足的部分。单纯模仿，难以真正实现突破。个人认为：
1、精准定位消费群体：地方品牌依据战略蓝图，精心挑选核心价格与产品，针对特定消费阶层，梳理与之紧密相连的一级、二级及特通渠道，结合企业实际，评估可执行方案及其实现极限。
2、整合企业资源：涵盖公共关系资源、品牌可用资源以及组织建设预算内的资源投入。
3、优而美：弱势品牌面临的一大挑战，即缺乏稳固的渠道资源，导致通过渠道实现目标消费者转化过程艰难、耗时且效率低下。相较之下，那些拥有深厚底蕴的地方品牌，在本土市场拥有丰富的人脉资源，根基牢固。摒弃单纯依赖渠道的消费者转化策略，转而采取线上线下双管齐下的策略，一线持续推行BC联动，另一线则对标企业成熟的公关关系，运用数字化工具拓展C端业务。即便B端遭遇阻碍，C端业务的本土市场发展仍能为企业争取发展时间，且能有效解决特通渠道与传统渠道的价格冲突问题。
二、一点破之
地域差异导致市场主销价格带各异，对弱势品牌来说，300元以上的价格区间，除本土市场外，其他市场突破难度较大。在次高端以下，30元、50元、80元、百元及未来150元的价格带，盒装与光瓶热销，品牌究竟应如何抉择？
1、盒装与光瓶：当前，盒装酒市场正逐渐向大众化场景倾斜，无论是常规的宴席需求还是礼赠市场，价格区间已普遍降至百元级别，甚至部分县级市场亦在逐步跟进。这一趋势预示着，百元以下市场，原本的30/60/80元盒装酒，有很大可能将被高端光瓶酒所替代。因此，50元价位的光瓶酒，其未来发展潜力巨大。
2、选定价格区间至关重要：百元价位是地方品牌的象征，此点不容忽视。若企业运营稳定，低端市场已有30元或50元光瓶酒成熟，不妨尝试开发150元盒装产品。若企业需寻求突破，可主推100元左右的产品作为短期战略和长期战术，同时培育200元盒装酒，作为未来百元价格带的长期战略产品。
企业无论选定何种产品线与价格区间，均应避免全面铺开。在短期战略规划中，应将一款高端光瓶与一款百元盒装产品作为战略核心，其余产品则需根据市场动态制定短期战术，并长期培育次高端市场。所有规划均需确保资源投入在可控范围内，确保不偏离战略核心方向。
三、做好小盘
相较于全国化品牌战略和全省布局，地方性弱势品牌更应深耕其大本营。无论是专注于BC端还是C端运营，唯有筑牢根基，企业方能拥有持续的活力，从而走得更远。
如何理解做好小盘：
1、首站市场：通常为企业所在地的本土市场，具备品牌基因、地缘优势及良好公共关系。然而，并非局限于本土，选择首站市场的关键在于资源的整合与目标实现机会的精准评估。
2、在资源有限，难以全面支撑第一市场短期战略目标时，企业需重新规划，聚焦于实施路径而非战略本身。依据预算、产品类别及价格区间，精心挑选样板市场，集中品牌、组织及消费者资源，以实现高效投入。
3、主渠道策略：仅依赖一级渠道进行消费者转化，对地方品牌来说，当前阶段风险较高，并非最优之选。建议采用二级渠道策略，即在最小区域（如单乡镇）内，围绕4至5家核心流通终端与2至3家核心餐饮终端，推进消费者转化工作。具体操作中，可细分为以宴席业务为主和以团购业务为主的两种模式。
4、组织：地方品牌突破的关键难题之一，源于组织层面的诸多问题。这涵盖了组织能力、管理效能以及企业文化所体现的组织凝聚力。个人认为，在加强组织建设的同时，应注重人才合理配置，把握适度原则。所谓量才而用，即选拔具备卓越能力、强烈责任感和高度信任度的优秀人才，派驻样板市场，负责企业核心主渠道业务。所谓适可而止，意味着在组织层面不应过度消耗企业资源，而应根据预算和业务规划（主市场、样板市场），适度聘用人员，并持续提升组织能力。
